Leda workshops utifrån den sociala hjärnans behov

Facilitering & SCARF, hur hänger det ihop?

Varför fungerar vissa grupper bättre än andra? Senaste årens neuroforskning har visat att hjärnans sociala behov är större, och påverkar oss mer, än vad man först trott. När du leder en grupp i en workshop kan du få dem att bli produktiva snabbare genom att möta individernas behov av status, säkerhet, självständighet, samhörighet och rättvisa (SCARF-modellen). Härliga nyheter - eller hur!

När vi jobbar med komplex problemlösning i en snabbföränderlig värld så är de flesta överens om att vi uppnår bäst resultat när vi jobbar tillsammans. För att uppgiften kräver olika kompetens och specialistområden, men också för att olika egenskaper och perspektiv säkrar att vi hittar fram till den mest framgångsrika lösningen. Men, att arbeta i grupp kan vara både förfärligt och fantastiskt

De flesta av oss har varit med om när det verkligen fungerar - när gruppen får flow, är fokuserade på uppgiften och stärker varandra. Men vi har också upplevt dysfunktionella team och gruppsammankomster - där energin är låg, irritationsmomenten många och processen känns allt annat än produktiv.

Varför är det så? Och går det att göra något åt? Senaste årens neuroforskning har lagt nya bitar till pusslet. Man har kunnat påvisa att hjärnan uppfattar sociala hot som lika hotfulla som fysiska hot. När vi upplever ett socialt hot så agerar vi impulsivt och saknar tillgång till vår “tänkande” hjärna - den delen av hjärnan som vi vanligtvis använder för att lösa problem, vara analytiska och kreativa.

När en grupp människor träffas så går alltså allas hjärnor på högvarv. Det är inte till vår fördel att hjärnan förstärker möjliga hot i relation till belöningar. Denna försvarsmekanism utvecklades för tiotusentals år sedan när vi gick omkring på savannen och kunde bli uppätna varje dag. Nu gör den att grupper och andra människor känns läskigare än vad de faktiskt är - vilket kan trigga igång negativa känslor och beteenden som inte hjälper gruppen framåt.

Facilitering som möter hjärnans sociala behov

Neuroforskningen pekar på fem mänskliga behov som behöver tillfredsställas för att vi ska känna oss socialt trygga, och därmed få maximal tillgång till vår tänkande hjärna. Modellen kallas SCARF och står för: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness och Fearness. På svenska typ status, säkerhet, självständighet, samhörighet och rättvisa   

Har du en hjärna så har du ovan behov, men de olika delarna i modellen kan betyda olika mycket för olika människor. Om dina behov möts så känner du dig trygg, och om de inte möts så ställer din hjärna in sig på att fly eller fäkta, även om du kanske inte är medveten om att just det sker. En professionell facilitator har så klart stenkoll på detta och designar processen och sin kommunikation efter vad de olika individerna i gruppen behöver. Facilitatorns mål är att teamet ska uppnå sitt syfte och mål, och att säkra att alla team-medlemmar har tillgång till hela sin hjärna är en förutsättning för att det ska lyckas.

Så, hur kan du som facilitator tänkta kring de olika behoven? Och vad kan du göra konkret för att uppfylla dem?

Status

Hur ska du facilitera för att möta hjärnans behov av status? Status är kopplat till hur varje individ uppfattar sin status i relation till de andra i gruppen. Det kan handla om hierarkier, senioritet, mandat, nätverk, kompetens etc. Utmaningen med status är att om du som facilitator gör något som höjer en persons status så riskerar du att sänka någon annans. Detta innebär att du måste vara väldigt medveten om hur du uttrycker dig och designar övningar. Kanske berömmer du vissa personer i en grupp oftare än andra?

Generellt bör du som facilitator jobba med att stärka den inre motivationen hos människor. Människor känner att deras status höjs när de lär sig något och utvecklas. Att det de gjort uppmärksammas räcker långt som belöning. Du kan också genomföra övningar där alla individers status höjs - exempelvis genom att låta alla vara kreativa kring något där alla är nybörjare. Om du kan få deltagarna att känna sig värdefulla och sedda, oberoende av deras titel, så minskar du behovet av status.

Certainty

Hur ska du facilitera för att möta hjärnans behov av säkerhet och förutsägbarhet? Som facilitator kan du fylla detta behov genom att vara tydlig med din workshops syfte och mål, förväntningar på deltagarna och hur ni kommer att förhålla er till tiden. Gå igenom fysiska förutsättningar - som pauser, fika och lunch - eftersom detta är viktigt för många. Under workshopen skapar du säkerhet genom att visa att du håller koll på tiden och känner av när det behövs pauser, energizers etc. Du uppfyller också detta behov genom att vara dig själv - ju ärligare och sann som du upplevs desto säkrare känner sig deltagarna.

Autonomy

Hur ska du facilitera för att möta hjärnans behov av kontroll och handlingsfrihet? Detta behov uppfylls när vi människor upplever att vi kan göra egna val och har frihet att bestämma själva. Som facilitator kan du skapa valfrihet i delar av en workshop - exempelvis genom att låta deltagarna fördjupa sig i de områden som intresserar dem mest. Du kan också involvera deltagarna i beslut - exempelvis vilken övning som känns mest relevant att gå vidare med, om man ska bryta för lunch eller köra på 30 minuter till osv. Genom att delegera ansvar under olika workshopmoment och visa att du litar på deltagarna så uppfyller du också detta behov.

Relatedness

Hur ska du facilitera för att möta hjärnans behov av att känna samhörighet och tillhörighet? Eftersom du som facilitator jobbar i teamets tjänst så är detta behov extremt viktigt att tillfredsställa - alla individer i teamet måste känna att de är en del av gruppen för att gruppen ska kunna lyckas. Alla övningar som ökar grupptillhörigheten stärker detta behov - exempelvis att gruppen tar fram en gemensam vision med projektet, eller tillsammans kartlägger beteenden som de vill uppmuntra i gruppen. Som facilitator i en nyligen sammansatt grupp bör du vara noga med att säkra att alla deltagare får vara med - exempelvis när ett moment kräver smågrupper eller när alla ska iväg på lunch. Genom att jobba löpande med stärkande feedback säkrar du att alla i gruppen känner sig betydelsefulla och sedda.

Fairness

Hur ska du facilitera för att möta hjärnans behov av upplevd rättvisa? I grund och botten handlar detta om att alla individer i gruppen ska uppmärksammas och att allas idéer, åsikter och perspektiv är lika viktiga. Var extra noga med att designa övningar så att både extroverta och introverta personlighetsdrag kommer till sin rätt och möt även de personer som har avvikande åsikter och perspektiv med respekt. Du behöver också vara uppmärksam kring härskartekniker och omedvetna beteenden som skapar ojämställdhet i gruppen, och adressera dem på lämpligt sätt. Rättvisa handlar också om konkreta faktorer som tid och utrymme - du behöver säkra att de som vill uttrycka sig får möjlighet att göra det, att ingen enskild individ tar över workshopen, att alla grupper får samma tid för att redovisa genomförda uppgifter etc.

Det finns inga enkla svar...

Ovan är endast att betrakta som exempel utifrån mina upplevelser som facilitator. Som alltid med facilitering så finns det inga enkla svar, utan anpassningar måste alltid göras utifrån exempelvis situation, de människor som ingår i gruppen och hur länge gruppen har existerat. Som facilitator kan du också skapa delaktighet och ägarskap i gruppen genom att just diskutera SCARF-modellen och hur gruppen vill förhålla sig till den. Genom att vara medveten om SCARF kan du lägga en bra grund, och vara mer förberedd på hur du kan hantera situationer som kan uppstå.

Det som jag verkligen gillar med neuroforskningen kring den sociala hjärnan är att den går att applicera på alla människor. Och att den utmanar mig att fundera: Vilka behov har jag just nu? Vilka behov har de personer som jag jobbar med?

Hur tänker du kring detta? Har du några konkreta exempel att dela med dig av? Bidra gärna med dina tankar, perspektiv och metoder!

Nyfiken på facilitering - gå kurs med Studio How i mars!

Jobbar du med team och vill utveckla din kompetens inom facilitering? Anmäl dig till Studio How's kurs Leda team & workshops - kurs i facilitering för projektledare, teamledare & ledare, som går av stapeln i mars 2018. Just nu till EarlyBird-pris 4900 kr för 1,5 dagar. Och, vill du fördjupa dig i Neuroledarskap och SCARF så kan jag verkligen rekommendera Eva Hambolt och Neuroledarskap i Praktikens kurser.

Boktips/referenser:

Neuroledarskap : effektivt ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder av Katarina Gospic och Stefan Falk

SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others av David Rock

The Art of Facilitating av Dale Hunter  

Baskurs i Neuroledarskap - av Neuroledarskap i praktiken

Photo by jesse orrico on Unsplash

Fokus på hur:et i den digitala transformationen, eller... därför heter vi Studio How!

Fokus på hur:et i den digitala transformationen, eller... därför heter vi Studio How!

Hur ska man jobba om man önskar löpande digital transformation? Denna text handlar om att skapa organisationer som utgår från styrkan i individen och teamet, och organiserar sig efter hur man kan skapa värde både för sig själv, för planeten och för oss människor, i vår snabbföränderliga, oförutsägbara och instabila värld.

Driva digitalisering - 4 grepp från start-up-världen

Förra året var digital transformation på allas läppar. De flesta företag i Sverige idag håller på att digitalisera hela eller delar av sin verksamhet och affär, och många ser hur digitala start-ups utmanar dem från höger och vänster. Tecken i tiden är Kry som gör att du kan träffa läkare online, att SEB gör jätteinvestering i virtuella banken Tink, och att Mathem börjar sälja vin. Den klassiska konkurrensanalysen har förlorat sin leverans, som denna intressanta och mycket delade bild och artikel från CBInsights visar:

1-unbundling-fedex-july-2016.png

 

Detta har så klart byggt upp en enorm stress hos de "vanliga" bolagen. Det vill säga de som historiskt haft en hög omsättning, har en massa kontor och anställda, och som trodde att de skulle kunna driva business as usual även under 2000-talet. Som den eminenta boken Att leda digital transformation också pratar om, så ligger mycket av framgången i hur man jobbar och vilken inställning man har till utveckling och förändring. Det vill säga metoder, processer, företagskultur och ledarskap. 

Så, vad kan vanliga/traditionella bolag lära sig av start-up-världen?

Tänk MVP

Detta buzzword är en förkortning av Minimum Viable Product - på svenska kanske Minsta Vettiga Produkt? Här rådet det total begreppsförvirring och om man börjar prata MVP på sitt bolag är det extremt viktigt att alla har samma bild av vad det faktiskt är. Som digitalbyrå har vi länge arbetat med dellanseringar och beta-versioner och rekommenderar våra kunder att göra det första projektet mindre och lansera i flera steg. För, när man börjar jobba på riktigt (det vill säga inte bara tänker utan också gör) så blir man klokare och när man har lanserat så finns det användardata att utgå ifrån när man tar beslut om vad som ska prioriteras i nästa lansering. Det visar sig alltid att det som var med i den initiala kravspecifikationen med tiden och nya insikter har förlorat sin leverans. En MVP är dock inte samma sak som en dellansering. En MVP ska bevisa huruvida idén håller eller inte. Om den kommer att flyga. Om det finns en möjlig affär.

En MVP ska besvara frågan: Har vi lyckats skapa en produkt som tillfredställer ett känt eller okänt behov hos en viss typ av människor, som det finns tillräckligt många av.

I ett klassiskt webbprojekt kanske man lanserar artikelmallen först, för den löser en stor del av syftet med webben, att förse användaren med relevant innehåll. Men om man skulle tänka MVP skulle man fråga sig "Vilka enskilda funktioner skulle lösa ett känt eller okänt behov hos vår målgrupp och hur kopplar vi det till vår affär?" och sedan jobba utifrån några olika hypoteser. MVPn ska lanseras och testas mot verkliga användare. Hela syftet är att minimera risk och kostnader, för om hypotesen inte håller så ska man ta reda på det så fort som möjligt. Eller, fail fast, som man säger i start-up-världen. Mer om det nedan.

Retention, retention, retention

Om det är något som gäller i start-up-världen, där molntjänster och appar är i fokus, så är det den sunda besattheten av retention. Retention handlar kort och gott om återkommande besökare och är ett bra mått för att förstå huruvida en tjänst föder en ny vana och skapar lojala och frekventa användare. Det intressanta är retentions koppling till MVP och att kunna förutse en produkts framgång innan man skalar. I de möten jag hade med riskkapitalbolag, i och med vår satsning Fröjd Ventures, så var det tydligt att antal användare inte var det som var viktigt, utan hur de användarna man hade faktiskt använde produkten. För, att öka användarbasen kan man lösa med investeringar i marknadsföring (vilket man bland annat kan använda riskkapitalet till) och det kluriga är helt enkelt att få dem att stanna och återkomma, vilket så klart handlar om att produkten tillför ett värde, men också om användarupplevelse. Denna artikel pratar om vikten av att användaren snabbt förstår produkten - the AHA-moment - och att det är en av förutsättningarna för hög retention.

På ett möte jag var på sa en investerare att de bara går in i tjänster som visar 50/30/20 - 50% av användarna skulle använda tjänsten varje dag, 30% varje vecka och 20% varje månad. Tänk om vanliga företag skulle tänka mer så gällande sina digitala investeringar - och hela tiden mäta om deras digitala lösningar faktiskt gjorde jobbet. Och om de inte gjorde det lägga ned eller utifrån hypoteser och build > measure > learn vidareutveckla tills de började se det beteende från användarna som de önskade.

Build > Measure > Learn

Denna metod från The Lean Start-up handlar primärt om ett mind-set - om att hela tiden vara i lärande och utveckling. Att det inte finns några sanningar utan bara hypoteser, och att det enda sättet att testa en hypotes är att bygga något (en prototyp, en MVP, en ny feature eller bara byta plats på en knapp) och testa det nya på användarna. Vanliga företag behöver reflektera över hur de kan applicera detta tänk i det dagliga arbetet med sina digitala satsningar. Cykeln är väl beskriven och utvecklad i denna artikel. Detta är alltså ett av många sätt att jobba datadrivet. Det kluriga är att förstå vilka hypoteser som ska testas, vilken data man ska mäta och agera på, och sedan jobba fokuserat.

Pivot & Fail fast

Att göra en "pivot" är att göra en helomvändning. Byta spår helt enkelt. Det är inte helt ovanligt att en start-up inser att den ursprungliga idén faktiskt inte höll, men att de kan använda sina resurser (som exempelvis teknik, användare, upparbetade samarbeten och avtalspartners) för att förvandla sig till något annat. Detta har exempelvis hänt med Wrapp, som först handlade om digitala presentkort som kunde användas i fysiska butiker och nu har sitt eget mastercard. Och med Tink som först var en ekonomi-visualiserare och nu går mot att kanske erbjuda bolån? Detta handlar också om att våga lägga upp kursen, och ibland till och med att våga lägga ned helt och hållet. Stora bolag, som exempelvis Google, är mästare på att lansera och skrota projekt (kolla in Googles graveyard över 17 misslyckanden här). Eller misslyckanden och misslyckanden. De ser misslyckanden mer som nödvändigheter för att once in a while faktiskt lansera riktiga succéer. Vilket de ju lyckas med!

Två intresseranta frågeställning för vanliga bolag: Budgeterar ni för de misslyckanden som krävs för att ni ska lyckas? Och frågar ni er ibland - ska vi kanske lägga om kursen och göra något annat?

Avslutningsvis

Ovan är baserat på Fröjds samlade erfarenhet av digitala projekt med olika typer av organisationer och företag, en hel del egen fördjupning i ämnet samt kortare visiter i start-up-världen. Mina reflektioner kommer utifrån min förståelse de utmaningar och behov som de kunder jag har mött stått inför, samt mötet mellan "konsultvärlden" och "start-up-världen" med utvecklandet av digital kommunikation och tjänster som den gemensamma nämnaren.

Det vore superintressant att få dina reflektioner! Vad kan vanliga bolag lära sig av start-ups? Och kanske, vad kan start-ups lära sig av de som varit med ett tag :)

Finns jag ens? En nutidsspaning - eller är det en framtidsspaning?

Vi går in i december, framtidsspanarnas månad. Digitalbyråer och mamanagementkonsultbyråer värda namnet kommer snart att släppa sina rapporter. Disruption, digital transformation, artificiell intelligens och machine learning är lågoddsare.

Men tänk om vi redan lever i vår egen framtid, eller i någon annans nutid? Många blev lite tagna på sängen av Elon Musks uttalande i juni i år, att sannolikheten att vi INTElever i en simulerad värld skapad av datorer är en på miljarden. För att förtydliga, det handlar inte bara om att världen är simulerad, det handlar om att vi människor är simulationer. Vi finns alltså bara i en dator. Vi är 1:or och 0:or. Musk antydde också att han hoppades på just det, för annars är det sorgligt, då vi så tydligt driver oss själva mot slutet…

Och ja, baserat på den exponentiella tekniska utvecklingen så förstår jag resonemanget. Att sätta senaste årens landvinningar inom exempelvis artificiell intelligens, virtual reality och nanoteknologi i ett framtidsperspektiv - vad som kommer att ha hänt om tio, femtio, och hundra år - är svindlande. Och sedan addera universums oändlighet på det. Skeptisk? Läs mer om singularity.

När jag börjar tänka på detta så finns det många möjliga bevis för att vi faktiskt lever i en simulerad värld. Att vi människor bara är brickor i ett spel som framtida intelligenser skapat och leker med.

När något känns alltför förutsägbart, vad är inte mer spännande än att kasta in något oväntat och se vad som händer? Världens första svarta president, eller kanske en atombomb?

Med tanke på de destruktiva krafter vi ser i vår värld idag så borde den destruktiviteten rimligtvis också finnas närvarande i de “personer” som i framtiden har designat världen vi lever i. Eller hur det nu blir. Det ser vi i så fall många exempel på just nu. Ta Donald Trump som exempel. Att något som verkar orealistiskt inträffar kanske har en enkel förklaring: en full kodare på en framtida “hack-day” eller en AI-robot som precis blivit dumpad av sin flickvän.

Kanske är också alla religioner bevis för att vi lever i en värld skapad av en framtida intelligens. Mänsklighetens behov av att känna mening, ett högre syfte. Mänsklighetens känsla av att allt är designat. De kanske har rätt, kreatonisterna, i att det finns en skapare. Men skaparen kanske inte är gudomlig. Hen kanske bara är en framtida tioåring som kopierat lite “jorden-open-source-kod” och initialt skruvat upp vidskepelsen till 20%, precis som de gör i Westworld. Eller ett företag likt Fröjd som kört framtidens version av två-dagars rapid prototyping på temat mänskligheten på planeten jorden.

Hur ställer jag mig då till att jag kanske inte finns? Om det nu är så så känns det helt ok, för användarupplevelsen är fantastisk. Kärleken från min man. Känslan när min son enträget kryper emot mig när jag kommer hem från jobbet. Doften av snö. Bra UX, det är när man inte känner av maskinen.

Vad vi sen använder maskinen till och vad vi fyller den med för innehåll - det måste vi alla ta ansvar för. Eftersom det finns EN chans på miljarden att vi faktiskt inte lever i en simulation. Att det är vi som skapar simulatorn.

Vad tror du?

Fokusera på hur:et så löser sig vad:et!

Stampen i rekonstruktion. Den digitala stressen och pressen ökar. Just nu sitter (förhoppningsvis) varenda bolag i Sverige och funderar över framtidens affärsmodell och vad de ska sälja för produkter och tjänster i digitalsamhället. De flesta har förstått att en genomgripande förändring är nödvändig. 

I en snabbföränderlig digital värld är det dock svårt att veta VAD man ska göra för att lyckas. VD kan inte komma på det själv, inte heller ledningsgrupp eller styrelse. Speciellt inte om både styrelse och ledning saknar digital kompetens, vilket både dennaoch denna DI Digital-artikel lyfte för några månader sedan.

Den nyutgivna boken “Att leda digital transformation” tar upp denna problematik och erbjuder också en lösning. Istället för att fokusera på vad:et bör bolagen fokusera på hur:et. Det vill säga processer och metoder, vilken kompetens som behövs, vilken kultur som ska skapas och så vidare, för att skapa de allra bästa förutsättningarna för innovation. Det är alltså organisationen i det dagliga arbetet som ska knäcka allt det nya - inte ledningen. Fördelen med detta mind-set är att det är betydligt enklare att prata om dessa frågor, och komma till skott. 

Hur-mind-setet är superviktigt, eftersom det inte handlar om att komma på EN ny affärsmodell, för att sedan andas ut, utan att befinna sig i en löpande innovationsprocess.

Det handlar om att skapa en organisation som har en hög digital mognad i relation till samtiden, utmanar sig själv, och förändrar stort och smått hela tiden. Att göra exempelvis som Google, där 20% av företaget alltid jobbar med förändring av existerande affär och 10% jobbar med helt nya idéer och innovationer. Att inte vara rädd för kannabalisering utan se till att man disruptar sig själv istället för att någon annan gör det. Att förstå att projekt kommer att misslyckas och skapa en kultur där det är okej (se den här översikten över alla projekt som Google lanserat och sedan skrotat).

Några som alltid pratat om HUR är Hyper Island. Utbildningen startade i Karlskrona 1996 och redan på den tiden pratade man om hur:et och vad:et och hur de samspelar. Det jag själv tog med mig från mina studier på Digital Media Creative på Hyper Island för tio år sedan var bland annat insikter kring vad mycket energi och framåtrörelse som frigörs i ett team när man har en välkomnande inställning till konflikter och aktivt arbetar med feedback och reflektion. Och, vad långt man kommer med bra ledarskap, högt eget ansvar, förtroende för andra och ständigt lärande.

Så, vad innebär detta i praktiken?

Jag tror och hoppas att kompetens kring processledning, facilitering och agil coachning kommer att stå högre i kurs och att HR får en mer aktiv och integrerad del i verksamheten.

Och, att man tydligare ser och mäter den ekonomiska vinningen i det som tidigare benämnts som mjuka värden, som exempelvis kultur, organisationens "varför?" och värderingar. Som någon vis person sa - kultur käkar strategi till frukost.

Köp- och lästips: Att leda digital transformation